從山東高速領先實踐，看財務共享如何驅動企業(yè)持續(xù)升級

國資委《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》等政策文件的相繼發(fā)布，將中國企業(yè)推向了創(chuàng)新轉型的快速路。實現(xiàn)高水平科技的自立自強，是中國式現(xiàn)代化建設的關鍵。數(shù)智化轉型成為了企業(yè)邁向高質量發(fā)展的重要推動力，財務共享建設則是護航大型企業(yè)勇踏潮頭的三角帆。

大型企業(yè)數(shù)智化起點：財務共享

隨著數(shù)字經(jīng)濟的融入，催化了企業(yè)管理變革。網(wǎng)絡協(xié)同、數(shù)據(jù)智能、連接資源、流程重組、處理交易、執(zhí)行作業(yè)……AI技術的飛速發(fā)展不斷轉變著企業(yè)的生產(chǎn)和管理方式。置身數(shù)智時代，財務數(shù)智化轉型是一個過程，場景從簡單到復雜，應用從局部到廣泛，持續(xù)優(yōu)化、逐步成長。財務共享是財務管理轉型0-1的起點，也是驅動1-100持續(xù)升級的動力引擎。

大型企業(yè)選擇財務共享作為轉型突破的首要關卡，其原因主要有三。其一，財務共享建設是一場組織變革，所形成的財務管理三支柱架構在組織內(nèi)部實現(xiàn)了專業(yè)化分工。其二，財務共享建設是一場流程變革，踐行“管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在系統(tǒng)上、系統(tǒng)建在數(shù)據(jù)上、數(shù)據(jù)建在模型上”，持續(xù)優(yōu)化流程，實施敏捷、執(zhí)行無偏差。其三，財務共享是模式創(chuàng)新，通過問題找方法透，過數(shù)據(jù)找價值，推動業(yè)財融合、支持財務管理完成戰(zhàn)略轉型。

從標準化到自動化，再到數(shù)智化，中國企業(yè)的財務共享建設普遍經(jīng)歷了三次迭代，由核算轉型、效率提升為始，持續(xù)以價值創(chuàng)造賦能企業(yè)經(jīng)營管理。如今，數(shù)智化財務共享由數(shù)據(jù)驅動，應具有敏捷創(chuàng)新的組織特征，在此基礎上，可構建數(shù)智化財務共享“1-5-4-4-1”建設框架：

“1目標”：建設世界一流數(shù)智化財務共享應是大型企業(yè)追逐數(shù)智時代財務共享的核心目標。

“5價值”：合規(guī)管控、降本增效、風險防范、數(shù)據(jù)賦能、戰(zhàn)略支持則是數(shù)智化財務共享服務中心的價值所在。

“4變革”：建設數(shù)智化財務共享服務中心需要完成4個轉變：組織敏捷、業(yè)務深化、系統(tǒng)迭代、人才轉型。

“4能力”：財務共享服務中心應具有四大能力。其一，大財務全業(yè)務鏈接能力，借助強大而又靈活的系統(tǒng)對接能力，貫穿財務相關的全業(yè)務領域，實現(xiàn)共享從傳統(tǒng)的核算共享向業(yè)財、管快、預算等流程領域擴展應用，包括采購到付款、銷售到收款、管理會計、費控、司庫、稅務等，構建財務一體化的系統(tǒng)結構；其二，共享作業(yè)智能化能力，在全業(yè)務端到端流程紛紛流入財務共享中心后，通過運用智能技術，進行稽核規(guī)則的自動梳理、RPA財務機器人的訓練、運行質量實時監(jiān)控等，從而持續(xù)提升全流程作業(yè)效率；其三，共享數(shù)據(jù)資產(chǎn)化能力，在共享中心，對數(shù)據(jù)結構化、標簽化，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄，簡歷數(shù)據(jù)價值鏈，亦可通過建模實現(xiàn)數(shù)據(jù)個性化處理等，對業(yè)務財務數(shù)據(jù)進行資產(chǎn)化沉淀，為財務精細化管理及經(jīng)營戰(zhàn)略提供靈活的數(shù)據(jù)服務；其四，運營管理卓越化能力，作為財務共享中心的運營基礎，應結合卓越運營的管理體系，不斷提升運營成熟度，促進財務共享中心的穩(wěn)步成長，通過不斷地自我迭代，從而實現(xiàn)卓越運營。

“1支撐”：以業(yè)財融合大數(shù)據(jù)為強大底座，提供智能、實時、精細、多維的業(yè)財數(shù)據(jù)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源與標準，夯實數(shù)據(jù)基礎。

財務共享落地良策：3階段6步驟

財務共享建設承載著企業(yè)對標世界一流財務管理體系的諸多期盼。企業(yè)希望財務共享服務中心可以打破業(yè)務壁壘、具有端到端的整合能力，兼容異構系統(tǒng)，以豐富的數(shù)據(jù)服務靈活支撐業(yè)務，從而形成數(shù)智化共享；同時希望財務共享服務中心連接組織內(nèi)部各種職能，全價值鏈中財務之外的IT、人力、稅務、資產(chǎn)、供應鏈等都串聯(lián)一體，使企業(yè)實現(xiàn)高效協(xié)作、快速響應、風險管控、數(shù)據(jù)共享等專業(yè)化內(nèi)部服務能力。通過合理規(guī)劃、精準設計，融合數(shù)智化技術，行業(yè)化特征，數(shù)智化財務共享服務中心即可成為現(xiàn)實。大型企業(yè)數(shù)智化財務共享的建設路徑，即三階段、六步驟。

1.三階段

第一階段，共享模式下的財務組織轉型。企業(yè)應基于整體戰(zhàn)略轉型目標，設定財務共享服務中心愿景定義，并結合組織、業(yè)務、系統(tǒng)等現(xiàn)狀分析，科學規(guī)劃方案及路徑、分批次上線，財務組織形態(tài)、工作流程與模式等等在此階段會發(fā)生重大變革，完成戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務以及共享財務職能分工，為各領域專業(yè)化升級奠定基礎。

第二階段，共享模式在財務各個領域的深化應用。在統(tǒng)一流程、標準化規(guī)則之上，推動所有業(yè)務板塊對接至財務共享服務中心，業(yè)財系統(tǒng)集成，數(shù)據(jù)融合、實時匯入共享平臺，財務共享服務中心的中臺能力得到提升，運用數(shù)據(jù)反哺業(yè)務需求，共享效果最大化。

第三階段，共享實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能。運營到這一階段的財務共享服務中心已經(jīng)可以通過治理大量豐富的業(yè)務財務數(shù)據(jù)，梳理規(guī)則、建設分析模型，賦能企業(yè)經(jīng)營。

2.六步驟

步驟一：整體規(guī)劃、詳細設計

大型企業(yè)龐大的組織規(guī)模、穩(wěn)定成熟的業(yè)務模式，在一定程度上注定了企業(yè)的改革成本。千里之行始于足下，財務共享建設則始于方案設計。通過明確愿景的定義，結合企業(yè)現(xiàn)狀的調研結果，著手對財務共享建設進行框架設計，規(guī)劃具體路徑，最終形成建設方案及實施路徑。

企業(yè)需要從全考慮，包含管理模式的選擇，財務共享服務中心與集團、業(yè)務板塊的關系、財務共享服務中心管控模式、財務共享服務中心職能定位等；包含詳細的組織規(guī)劃，戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務的職責劃分，財務共享服務中心服務目錄、組織架構等；包含業(yè)務操作流程的梳理，總結端到端業(yè)財流程現(xiàn)狀、設計流程藍圖等；包含對系統(tǒng)及工具的需求描述，如系統(tǒng)架構設計、需求輸出、智能場景規(guī)劃等；包含基礎設施建設方案，財務共享服務中心辦公選址、場所設計、辦公設計規(guī)劃等……

在此環(huán)節(jié)，企業(yè)所細致刻畫的每一個需求點，都將組成財務共享服務中心核心價值。

步驟二：分批建設、全面推廣

由于企業(yè)之間組織業(yè)態(tài)的迥異，可根據(jù)其業(yè)態(tài)特征對應選擇建設模式。例如：某世界500強鋼鐵冶金企業(yè)，集團業(yè)態(tài)較為單一，因此由集團總部牽頭并主持財務共享服務中心建設所有具體工作，其余各業(yè)務單元配合行之。亦如，某大型汽車制造企業(yè)，由業(yè)務單元首先行試點，集團總部負責統(tǒng)一、融合，如此模式適用于集團業(yè)態(tài)較單一、或各業(yè)態(tài)相關程度高的大型企業(yè)�；蛉纾�集團業(yè)態(tài)相關且多元的央企能源企業(yè)，是由集團總部首先制定規(guī)范，各業(yè)務單元隨后分別實施。再如，集團業(yè)態(tài)非相關多元的某冶金央企，由集團總部建設一級財務共享服務中心，各業(yè)務單元隨之建設二級財務共享服務中心。

但多樣化的建設模式下，分批建設分步走，仍然是核心方向。企業(yè)的財務共享服務中心建設需經(jīng)過流程詳細設置、組織變革、系統(tǒng)實施、試點上線、從而實現(xiàn)全面推廣。

步驟三：建設運營管理體系及成熟度評估體系

圍繞財務共享服務中心建設的核心愿景，企業(yè)在進行具體運營管理體系搭建時應劃分四個層次。指導意見自上而下逐層穿透，自下而上逐層支撐。

戰(zhàn)略導向層：以目標管理為導向，確定財務共享服務中心的組織目標，不同階段財務共享服務中心目標不同。

運營提升層：通過人才培養(yǎng)、知識賦能、績效激勵、服務管理的4個層面持續(xù)推進共享運營創(chuàng)新升級。

基礎保障層：聚焦組織、流程、質量、制度為財務共享服務中心的運營提供管理保障，夯實基礎。

技術支撐層：財務共享服務中心的系統(tǒng)管理是保障財務共享服務中心信息系統(tǒng)穩(wěn)定運行的技術支撐。

應用運營成熟度評價模型，定期進行自評，及時發(fā)現(xiàn)運營問題進行優(yōu)化改善，不斷推動共享運營成熟度提升。

步驟四：鋪設業(yè)財融合的五層進階之路

在助力業(yè)務騰飛的路途上，企業(yè)基于財務共享服務中心建設，以流程割裂、管理精細為財務導向，需攻破共計五層進階問題，才能實現(xiàn)服務業(yè)務、支持決策的業(yè)財融合模式。

面對業(yè)、財斷點，企業(yè)需要打通分散業(yè)務系統(tǒng)間的經(jīng)脈，使數(shù)據(jù)融合貫通，解決流程貫穿問題。

面對業(yè)務理解差異，將實現(xiàn)數(shù)據(jù)融合，從“單一” 到“多維”、“粗放”到“精細”、“周期”到“實時”，解決業(yè)財對齊問題。

面對財務職責的變化，企業(yè)需要實現(xiàn)從“準則”統(tǒng)一入手，通過“經(jīng)營”管理標準化，解決精益管控問題。

面對企業(yè)的發(fā)展，管理視角需要實現(xiàn)“財務”到“業(yè)務”的轉變，財務共享服務中心承擔的不單是財務事務的處理，而是要解決價值創(chuàng)造問題。

面對價值創(chuàng)造，落實從“指標”到“決策”，洞察業(yè)務，從而解決高層共識問題。

步驟五：深化共享模式應用

當共享理念在企業(yè)管理中烙印下深深的痕跡，標識著財務共享服務中心建設已較為成熟，于是企業(yè)即可開展共享模式的深化，從財務核算型財務共享服務中心拓展至更加豐富的職能維度。在責任會計方面，可基于此歸集經(jīng)濟活動，實現(xiàn)多維分攤、內(nèi)部結算、管理口徑管理、期末調整等。在成本管理方面，可實現(xiàn)全價值鏈成本管理及改進，如標準成本核算、實時成本預警、財務實際成本、成本分析報告等。經(jīng)共享驅動，還可實現(xiàn)高效預算控制與預算分析，智能合并與報表共享，司庫精益管理與資金管理，精準計稅與精準風險管控等，延業(yè)務職能與經(jīng)營管理的雙向快速深化。

步驟六：升級數(shù)據(jù)服務

實時、精細、多維，數(shù)智技術賦予了數(shù)據(jù)無限可能。來自眾多業(yè)務板塊， mysql、 oracle等20多種數(shù)據(jù)源，均被統(tǒng)一數(shù)據(jù)歸集和出口，縱連橫通的數(shù)據(jù)讓企業(yè)不再有數(shù)據(jù)孤島。

強勁的開發(fā)能力，將使數(shù)據(jù)價值挖掘過程更加高效，規(guī)范化數(shù)倉建模、專業(yè)的離線開發(fā)和實時開發(fā)，提升了數(shù)據(jù)規(guī)范性和開發(fā)效率。

于是，支持用戶逐步探索式分析業(yè)務數(shù)據(jù)，深入挖掘數(shù)據(jù)潛能，敏捷探索數(shù)據(jù)價值，數(shù)據(jù)分析所見即所得。

數(shù)據(jù)呈現(xiàn)也將，更直觀、更高效觸達到用戶，敏捷洞察運營狀態(tài)，提供精準決策支持，從而完美地洞悉業(yè)務全貌。

數(shù)據(jù)服務從基礎業(yè)務場景起步，逐漸豐富深化，積跬步以至千里。財務共享服務中心通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)的清洗和加工、算法建模、到可視化，要有針對性地提取、組織并利用數(shù)據(jù)，提供基礎的數(shù)據(jù)服務，逐步積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)和建模的能力，提升價值創(chuàng)造的能力。例如：數(shù)智化風險預警，可對供應商、客戶、及員工的履約風險、信用風險，進行數(shù)字化管控，或各監(jiān)管政策規(guī)則內(nèi)置，建立風險預警模型。

領先實踐：山東高速共享財務管理創(chuàng)新

山東高速集團有限公司（簡稱“山東高速”) 是山東省基礎設施領域的國有資本投資公司，已連續(xù)15年入選“中國企業(yè)500強”。山東高速權屬500多戶法人，1500多家獨立核算單位，三大主業(yè)，20多個行業(yè)，主業(yè)覆蓋交通等基礎設施及衍生產(chǎn)業(yè)，智慧交通、新能源、新材料及綠色化工等新興產(chǎn)業(yè)，金融資產(chǎn)投資與管理等三大領域。涉及橋梁工程、路面工程、公路工程、養(yǎng)護工程、市政工程、鐵路工程、橋隧工程、建筑工程、設備制造、港航工程、建筑材料、物流、施工等20多個行業(yè)。產(chǎn)業(yè)多元，差異較大，業(yè)務復雜，集團財務管控面臨較大挑戰(zhàn)。

在經(jīng)濟新常態(tài)下，山東高速財務管理面臨的財務管理環(huán)境日益復雜，一是2020年山東高速合并齊魯交通集團，2021年又并購100多家子公司，財務人員從1400多人增加到2300多人，集團財務管控面臨較大挑戰(zhàn)；二是高速集團利潤長期集中在高速公路運營和金融兩大業(yè)務領域，“多級支撐”的發(fā)展格局仍未有效破題，迫切需要降本增效；三是山東高速希望通過RPA 、稅務云、電子檔案、智能商旅等新技術的應用，提升財稅工作效率。

山東高速通過以財務共享建設作為數(shù)智化轉型的切入點，并按照“一主多分過渡，多分聚合歸一”的建設策略，分三期實施推進：

第一期，邊摸索邊試點，在高速股份先行先試，成立高速股份財務共享分中心。

第二期，多中心建設推廣，在建管集團和路橋集團試點并推廣，分別成立建管集團財務共享分中心和路橋集團財務共享分中心，完成多中心建設和集團總中心試點。

第三期，多中心聚合歸一，聚合成為高速集團財務共享服務單一共享中心，獲取更大規(guī)模效應。

山東高速基于“戰(zhàn)略財務—業(yè)務財務—共享財務”的三分財務架構，推動財務管理理念和機制轉型；并以共享服務建設為抓手，構建財務共享“四梁八柱”，促進了財務管理體系進一步優(yōu)化，以實現(xiàn)集團管控、精細運營、提質增效、決策支撐。目前，山東高速共享中心100%上線覆蓋率，437個法人主體均在其中，憑證自動化率達85%，1年內(nèi)順利完成國資委驗收并榮獲2022年度度財政廳會計信息質量獎項。

經(jīng)過三年時間，山東高速已構建主業(yè)鮮明、產(chǎn)業(yè)多元的財務共享平臺，打造了行業(yè)標桿——省屬國企一流的核算監(jiān)督型財務共享中心。 至 “十四五”末，山東高速將建成國內(nèi)領先、全球一流的價值創(chuàng)造型財務共享中心，支持業(yè)務擴張，實現(xiàn)多業(yè)態(tài)之間戰(zhàn)略協(xié)同，提高集團 綜合管控能力，助力企業(yè)高質量發(fā)展。