合思·易快報(bào)入選甲子光年「企服領(lǐng)域最具商業(yè)潛力科技企業(yè)TOP20」榜單

科技創(chuàng)業(yè)本身是一場(chǎng)高投入、長(zhǎng)賽程的征途,需要有錨點(diǎn)和向心力。只有心有所護(hù),才能不畏遠(yuǎn)行,跨越周期。近日,中國科技產(chǎn)業(yè)智庫甲子光年公布了“甲子20”榜單,旨在表彰2022年度在科技產(chǎn)業(yè)各賽道上擁有核心技術(shù)實(shí)力,并在商業(yè)化上頗有成效的優(yōu)秀成長(zhǎng)型科技公司。合思·易快報(bào)榮獲“2022中國企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域最具商業(yè)潛力科技企業(yè)TOP20”。合思·易快報(bào)創(chuàng)始人兼CEO馬春荃受邀參與本次大會(huì)“智能財(cái)務(wù):數(shù)智時(shí)代下的業(yè)財(cái)智能化之路”主題分論壇,分享關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化和業(yè)財(cái)融合等熱議話題的深度思考。

在即將過去的2022年中,內(nèi)外形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜,外有風(fēng)云變幻的國際局勢(shì),內(nèi)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化和經(jīng)濟(jì)增速放緩,不確定性似乎籠罩了各行各業(yè)。在馬春荃看來,垂直SaaS是不確定性中的確定性。“隨著全球數(shù)字化浪潮及中國相關(guān)支持政策的頒布及推進(jìn),加之后疫情時(shí)代的經(jīng)濟(jì)新常態(tài),費(fèi)控報(bào)銷SaaS賽道已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的黃金期。”

過去8年時(shí)間里,合思始終秉承著“讓有限更有效”的企業(yè)使命,基于“無需報(bào)銷”理念和“雙輪驅(qū)動(dòng)”創(chuàng)新模式,在行業(yè)內(nèi)率先推出全鏈路L4級(jí)“無需報(bào)銷”解決方案,已為全國6000+家高成長(zhǎng)企業(yè)、超1000家大型上市公司提供財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù),消除企業(yè)消費(fèi)與報(bào)銷之間的數(shù)據(jù)和流程壁壘,為企業(yè)打造了一個(gè)敏捷的企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化中臺(tái)。

以下為馬春荃現(xiàn)場(chǎng)演講實(shí)錄:

在我從業(yè)的20年當(dāng)中,“業(yè)財(cái)融合”已經(jīng)不是一個(gè)新的概念了,它衍生出了許多新的場(chǎng)景。

過去我們基于企業(yè)內(nèi)部做ERP,做進(jìn)銷存數(shù)字化管理,今天的業(yè)財(cái)融合則是從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部,從整個(gè)單體的融合變成一個(gè)社會(huì)化的融合,企業(yè)內(nèi)外部的交互、連通變得尤為重要。

合思的定位是做企業(yè)費(fèi)控報(bào)銷和聚合的消費(fèi)平臺(tái),我們選擇從報(bào)銷這件“小事”切入,因?yàn)橄�費(fèi)、出差、餐飲、打車這些都是外部的活動(dòng),這些活動(dòng)與外部行為的關(guān)聯(lián)起來頻度高、顆粒度細(xì),企業(yè)負(fù)擔(dān)的管理成本大,如果我們能夠把費(fèi)控報(bào)銷這件事情通過一個(gè)管道融合起來,這是一件很有挑戰(zhàn),也很有價(jià)值的事情。這就是合思,hose,軟管,通過彈性的廣泛連接,把消費(fèi)的產(chǎn)業(yè)鏈,跟企業(yè)客戶、業(yè)財(cái)供應(yīng)商集成起來,形成數(shù)據(jù)的力量。

01

新時(shí)代的業(yè)財(cái)融合要攻克兩大難關(guān)

用數(shù)字化工具賦能業(yè)財(cái)融合,這個(gè)問題涉及到多方面,既涉及整個(gè)社會(huì)數(shù)字化,也涉及我們處理業(yè)務(wù)的數(shù)字化異構(gòu)平臺(tái),還涉及到我們?nèi)绾慰创�這些數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)從業(yè)者常常會(huì)有這樣的疑問,“業(yè)財(cái)融合是不是把數(shù)據(jù)對(duì)接起來就可以了?”要解答這個(gè)問題就要回到業(yè)財(cái)融合的根本。業(yè)財(cái)融合根本就是為了核算損益,也就是收和支,損益的對(duì)象是某個(gè)行為或者某個(gè)中心,這就是我們要核算的主體。

要核算這些主體,就需要先對(duì)這些主體進(jìn)行標(biāo)定。過去的業(yè)務(wù)模型是基于很多的表結(jié)構(gòu)拼接起來的,財(cái)務(wù)用Excel、VLookup等不同的表來呈現(xiàn)數(shù)據(jù)。當(dāng)把業(yè)務(wù)還原出來時(shí),還要把這些表關(guān)聯(lián)起來,這是過去的作做法�，F(xiàn)在我們會(huì)發(fā)現(xiàn),我們想要去度量的信息更多了、顆粒度更細(xì)了,這時(shí)就需要改變過去的鉤稽模式。

在上個(gè)世紀(jì)90年代,美國提出了REA的模型,Resources、Events、Agents,譯為資源、事件和參與者。過去的模式可能更面向過程,先記下來,在還原的時(shí)候再勾連起來。如果業(yè)務(wù)的頻率加大,財(cái)務(wù)的核算頻率也要加大;業(yè)務(wù)的處理的數(shù)據(jù)量變大,財(cái)務(wù)處理的數(shù)據(jù)量也要變大。

這時(shí)矛盾就出現(xiàn)了,大數(shù)據(jù)鉤稽如果沒有好的模型,加工處理難度就會(huì)提升。商業(yè)發(fā)展節(jié)拍變快了,業(yè)財(cái)融合在新場(chǎng)景中的核算顆粒度也就變細(xì)了,像今天的AIoT(人工智能物聯(lián)網(wǎng))一樣,已經(jīng)細(xì)分到每一個(gè)觸發(fā)器、每一個(gè)探頭、每一個(gè)街角,我們生活在一個(gè)數(shù)字孿生的世界里,不僅是要通過技術(shù)優(yōu)化某個(gè)節(jié)點(diǎn),更要回到原點(diǎn),探究業(yè)務(wù)建模底層是什么。

通過REA建模,我們就能夠以原子顆粒度、還原事件全貌,比如引用的資源、發(fā)生的事件以及核算主體是什么。隨后對(duì)這些核算主體進(jìn)行封裝、度量,再將損益展現(xiàn)出來。于是,我們把細(xì)顆粒度的模型套在任何一個(gè)我們想去測(cè)量的事件上面,可能是報(bào)銷、消費(fèi),也可能是某一個(gè)項(xiàng)目、某一個(gè)合同、某一個(gè)組織。模型完備了,下一步就是在這個(gè)模型之上去輸入——輸入事件、輸入信息,這些信息將通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方式給到每一個(gè)前端聽得見炮火的人。合思的理念正是服務(wù)未來的財(cái)務(wù)人,為此,我們與《財(cái)經(jīng)》雜志成立了“未來財(cái)務(wù)人研究院”。

如何定義未來財(cái)務(wù)人?我認(rèn)為,未來財(cái)務(wù)人應(yīng)當(dāng)是被財(cái)務(wù)數(shù)字化賦能的每一個(gè)人。未來、通過REA的模型以及無時(shí)無刻不在輸入的數(shù)據(jù),輸出內(nèi)容結(jié)果、分析結(jié)論給到每一個(gè)業(yè)務(wù)人員。新時(shí)代的業(yè)財(cái)融合最需要去解決和攻克的兩大難關(guān):建模和輸入。

“輸入”這個(gè)難題,通過OCR和數(shù)字化已經(jīng)具備了豐富的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),“建模”反倒是企業(yè)所面臨的新課題。因?yàn)?建模背后“庖丁解牛”的能力是決定性的,這也是企業(yè)最渴求的。企業(yè)不怕管控的顆粒度粗,更怕管控的模型錯(cuò)。

02

回歸本源,我們究竟為何要做業(yè)財(cái)融合?

大概在2014年時(shí),國資委為建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系推出了一套業(yè)財(cái)融合模型,此后、行業(yè)內(nèi)不乏業(yè)財(cái)融合的“道”。然而“道”終要回歸本原——我們究竟為何要做業(yè)財(cái)融合?

每個(gè)經(jīng)營(yíng)主體都在逐漸微型化,這是企業(yè)高速發(fā)展過程中一個(gè)非常明顯的趨勢(shì)�；ヂ�(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后,有一個(gè)“披薩餅原則”——一個(gè)團(tuán)隊(duì)最好的組織規(guī)模,就是一個(gè)披薩餅可以分吃一頓晚餐,也就是6個(gè)人到8個(gè)人,至多不超過12個(gè)人。這就是團(tuán)隊(duì)合作非常好的邊界,同時(shí)也應(yīng)該是核算工作中非常好的顆粒度。

過去公司規(guī)模不大,財(cái)務(wù)工作是為公司服務(wù)、為老板一個(gè)人服務(wù)。一旦公司規(guī)模做大,我們會(huì)發(fā)現(xiàn),考核激勵(lì)、業(yè)務(wù)投入都已經(jīng)開始變的模糊了,這個(gè)模糊讓參與者喪失參與感,激勵(lì)也不到位,員工會(huì)認(rèn)為“只要?jiǎng)e人做了,我吃紅利就可以了”,這是大組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。

企業(yè)不得不變大,因此企業(yè)變大之后管理者要把組織切小,把組織的運(yùn)轉(zhuǎn)主體切小。利益主體也變小了,所以我個(gè)人在早期有一個(gè)不成熟的觀點(diǎn)——“自組織會(huì)大行其道”。

一方面,企業(yè)要分型,把企業(yè)經(jīng)營(yíng)單元分得更小,三個(gè)人、六個(gè)人或是一個(gè)人就可以組成一個(gè)單元,這個(gè)單元要能夠核算清楚;另一方面,企業(yè)要分權(quán),把此前由總部決策、CEO決策的事情充分放權(quán),因?yàn)榻M織變大了、信息變多了,這時(shí)就不能總是讓一個(gè)大Boss決策,而要讓聽得見炮火的人去決策;第三方面,組織要分享,小型組織產(chǎn)生的利益價(jià)值要盡可能多的在組織內(nèi)分享,如同現(xiàn)在合伙人制,無論是加盟合伙人,還是眾籌合伙人,分享都是一種趨勢(shì)。

那么,我們是否能做出這樣模型,這個(gè)模型老板能不能認(rèn)可,投資方能不能認(rèn)可,能不能形成有效的管理管控邊界,利潤(rùn)分享和責(zé)任分配是否對(duì)等,是否只看短期分責(zé)分利,而沒有看長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展,一系列問題產(chǎn)生了。一套業(yè)務(wù)模型需要有作戰(zhàn)體系、作戰(zhàn)裝備以及作戰(zhàn)單——管理核算、業(yè)財(cái)融合核算,加上分型、分權(quán)、分享這三分法的組織經(jīng)營(yíng)的管理理念,再加上治理的模式、分利機(jī)制,同時(shí)再配合核算能力,三位一體就能把這套模式運(yùn)用好。

不同的企業(yè)的模型是千差萬別的。現(xiàn)階段的業(yè)財(cái)融合要求即時(shí)反饋結(jié)果,即時(shí)進(jìn)行決策和激勵(lì),這就是現(xiàn)階段業(yè)財(cái)融合和過去業(yè)財(cái)融合的不同點(diǎn)。過去的業(yè)財(cái)融合,顆粒度粗、時(shí)間片段大、交易頻次低;現(xiàn)在的業(yè)財(cái)融合,顆粒度小,時(shí)間切片小,并且是高頻且多維度反映到不同主體上。

現(xiàn)階段的業(yè)財(cái)融合在數(shù)字孿生的基礎(chǔ)之上剛剛起步,經(jīng)營(yíng)理念也剛剛起步。在業(yè)財(cái)融合的新階段,過去的組織經(jīng)營(yíng)方式、責(zé)任機(jī)制也會(huì)發(fā)生巨大變化,企業(yè)信息交互的能力變強(qiáng)了、核算能力變強(qiáng)了、數(shù)據(jù)分享能力也變強(qiáng)了,就會(huì)產(chǎn)生了更多終端創(chuàng)新。如何將這些創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合到企業(yè)內(nèi)部來,是企業(yè)下個(gè)階段應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問題。企業(yè)要變大,就要細(xì)分,要構(gòu)建新的模型,把不同端、不同方向的力合在一起。