中煤礦建集團汪飛躍：數據與流程規(guī)范化是財務數字化的基礎

 　　中煤礦山建設集團(以下簡稱“中煤礦建集團”)隸屬于安徽省國資委，是一家跨行業(yè)、多元化經營的大型施工企業(yè)集團，主營業(yè)務包括礦山工程施工總承包、礦山凍結施工、礦山鉆井施工、盾構施工、房地產開發(fā)。連續(xù)14年位居我國煤礦建設行業(yè)榜首。

　　集團實行三級管理，業(yè)務遍及全國20多個省市自治區(qū)，各類子分公司100余家，境外6個國家，330多個項目，資產總額330億，年營業(yè)收入170億。在冊職工近1.2萬人，其中財務從業(yè)人員近500人。

　　在“2021企業(yè)財務數智化轉型高峰論壇-山東站”，中煤礦建集團財務共享中心主任汪飛躍分享了中煤礦建集團的財務共享建設之路。

　　作為省屬國有企業(yè)，中煤礦建集團為什么要建立財務共享中心，共享前后的工作模式和業(yè)務價值有哪些改變?建設期間有何難點，以及良好的經驗?針對這些問題，汪飛躍也分享了中煤礦建集團的觀點與思路。

　　1、為什么要建設財務共享中心，經歷了怎樣的過程?

　　汪飛躍：建筑企業(yè)大多是區(qū)域性經營，機構分散、數量多，在財務管理的規(guī)范性、及時性方面不夠及時，為成本、結算、收益等一系列的財務工作帶來滯后，不利于企業(yè)的實時管控。另外，財務人員需求量大，但是由于業(yè)務同質化，很多財務人員做著大量低價值的重復勞動，高能人員價值受限。所以，希望通過建設財務共享中心，增強集團管控能力。通過自動化、智能化提高財務績效，實現集成化一體化高效協同，優(yōu)化業(yè)務流程與人員工作模式。

　　財務共享的基礎是所有流程、所有信息必須要標準化、規(guī)范化，否則共享的結果是不可信的，而且不受控的。我們從實施單一的總賬業(yè)務到現在實時共享的思路，也是按照數據的規(guī)范性、標準化、流程化的要求一步一個腳印做起來的。

　　經過多方考察，2015年，中煤礦建集團開始與用友合作。2019年4月正式開始共享中心建設。經歷了三個階段：

　　第一階段，構建基礎架構。進行用友NC財務平臺平滑升級，統一人員、客商、銀行檔案等主數據標準，構建適應共享的新型權限管理模式，建設業(yè)務系統并在試點單位推廣運行;

　　第二階段，業(yè)財一體上臺階。優(yōu)化資金系統，全集團推廣費用管理、應收、應付等業(yè)務管理系統，構建稅務云管理系統，逐步實現業(yè)務、結算、核算合一，業(yè)務、財務、資金“三位一體”的財務信息管理平臺;

　　第三階段，共享中心成立。以FSSC平臺為基礎，構建系統集成平臺，聚合財務、業(yè)務數據、管理數據、外部宏觀數據、行業(yè)對標數據，建立集團財務共享服務中心并實際解決業(yè)務。

　　2、在建設財務共享中心過程中有哪些難點，是怎么解決的?

　　汪飛躍：財務共享靠某一個人或者某一個部門肯定做不了，因為它涉及的不僅僅是平臺的使用，實際上也是一場對人的管理思路和理念的革命。比較欣慰的是，在用友顧問團隊在現場的實時支持下，讓大家慢慢建立起了統一的理念，大家愿意共同去做這件事情。從去年10月共享中心正式成立，到今年6月，我們將全名納入到共享里面。

　　在財務共享過程中，很多企業(yè)更著重財務流程方面，注重財務一體化的財務共享，而沒有真正達到業(yè)財一體化。只有所有業(yè)務流程節(jié)點在線上接入，才能達到真正的目的。這是需要公司從管理層到員工都需要改變的。在“老企業(yè)”中，如果沒有新的理念、新的技術與平臺，老企業(yè)中的新員工也會被老化。這是我們從業(yè)人員要克服的思維短板。

　　中煤礦建集團主要從兩方面同時解決，一個是財務人員多花些精力幫助業(yè)務流程規(guī)范化，在實施過程中為業(yè)務部門提供解決方案。我們按照用友提供的理論研究，把財務從三個維度進行了詮釋。業(yè)務財務、共享財務和戰(zhàn)略財務�，F在先把戰(zhàn)略財務放一邊，業(yè)務財務和共享財務是相互的，但是業(yè)務財務是共享財務的基礎，我們不能跳快共享財務。首先通過財務來指導業(yè)務，實現業(yè)財融合，這樣以后共享才會取得較好的成果。

　　3、目前的財務數字化轉型取得了哪些成效?未來如何規(guī)劃?

　　汪飛躍：第一，財務規(guī)范化加強，也逐步實現了業(yè)務流程化、流程表單化。建設統一標準的集團層級共享業(yè)務流程，各單位在統一的標準下進行本單位個性化的流程整理，使得財務管理更規(guī)范，更及時。

　　第二，建立了良好的監(jiān)管環(huán)境。 目前試點單位中，已經有三分之一的業(yè)務建立在共享之上。各成員企業(yè)也已經適應了大的監(jiān)管環(huán)境。集團型企業(yè)，構建大監(jiān)管環(huán)境，一定要權力下放，鼓勵下屬企業(yè)的傳造型與積極性。把監(jiān)督權上收，權力下放。

　　第三，保障數據有效性。在建立財務共享后，我們從原來集中檢查、事后檢查，變成現在事中逐筆業(yè)務的審核和復核兩種方法。業(yè)務全部在線上流轉，當財務數據與業(yè)務通道打通后，數據來源有跡可循，也保障了數據的有效性和準確性。

　　第四，改變財務人員的工作模式。由原來傳統的手工模式，向自助化、一體化、自動化、移動化、影像化、集中化轉變。提高了財務人員的工作效率與工作能力。目前每家試點單位可釋放出一名會計人員轉型，業(yè)務單位平均業(yè)務處理時長由9天下降為3天。

　　財務共享平臺是一套體系化的系統，今年我們計劃把所有單位推廣應用到位，之后在平臺上開發(fā)數據本身的價值。將數據庫反映到的存量、結構、趨勢、動態(tài)等數據，通過報表，大屏等形式展現出來�？梢詫�數據的價值放大，提供企業(yè)經營分析及風險預測。

　　關于數字化建設，每家企業(yè)都有不同的方向和方法。數字化就像搭建房子的過程，無論未來如何做，萬丈高樓平地起，打好基礎是重點。只要打好數據基礎，依靠線上系統強大的記錄、分析，以及業(yè)務的監(jiān)管和管理規(guī)范化，才能一步步實現數字化管理。