榆能集團財務(wù)共享:助力集團財務(wù)管控

 陜西榆林能源集團有限公司(下稱“榆能集團”)是2012年7月經(jīng)陜西省人民政府批準,由榆林市人民政府出資,整合原有6戶老市屬國有企業(yè)組建的國有獨資能源企業(yè)。成立八年多來,榆能集團在鞏固煤炭主業(yè)的基礎(chǔ)上積極發(fā)展煤炭下游及相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè),不斷優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),初步形成煤炭、熱電、化工、物流、新能源五大產(chǎn)業(yè)板塊。

“隨著業(yè)務(wù)不斷擴展,集團的體量不斷增大,榆能集團亟待通過提升集團管控能力,整合、優(yōu)化現(xiàn)有資源來提高集團運行效率。”陜西榆林能源集團有限公司財務(wù)共享中心副主任李美霞表示。近年來,榆能集團提升內(nèi)效管理,抓住發(fā)展機遇,圍繞主業(yè)不斷發(fā)展壯大,企業(yè)綜合實力不斷增強,截至2019年底,資產(chǎn)總額460億元,資產(chǎn)負債率44.63%;實現(xiàn)營業(yè)收入169億元,利潤總額55億元,上繳稅費34.61億元。在全國煤炭五十強中位列第36位,在中國能源企業(yè)五百強中位列第164位,在陜西企業(yè)百強中位列第27位。

財務(wù)共享助力“集團管控”

隨著集團戰(zhàn)略的逐步實施,市場份額不斷提升,集團優(yōu)勢包括體制機制、創(chuàng)新意識以及發(fā)展活力難以發(fā)揮,主要原因有以下四點。

一、2012年榆能集團整合原有6戶老市屬國有企業(yè)組建的國有獨資能源企業(yè)。目前下設(shè)5家子公司、4家項目公司、56家控股基層實體企業(yè),擁有員工7000多名,每家子公司又有多家二級子公司、三級子公司及分公司。榆能集團屬于典型的“兒子比老子大”的公司,因此存在很多行政組合的弊病,比如:資金難以歸集、利潤無法分配、生產(chǎn)成本大幅提升、人權(quán)和財權(quán)等核心業(yè)務(wù)無法管理。

二、榆能集團子公司、分公司之間的業(yè)務(wù)重合、核算方式各有不同,標準不統(tǒng)一,信息化程度不一,甚至有些小公司采用手工記賬。財務(wù)管理效率與質(zhì)量低下,不能形成專業(yè)化財務(wù)管理優(yōu)勢。

三、集團獲得下級單位信息相對滯后,無法掌握主動權(quán),無法開展集團管控,增加了集團的內(nèi)控風(fēng)險。李美霞表示,在財務(wù)共享模式引入之前,榆能集團一直依靠傳統(tǒng)的財務(wù)模式進行財務(wù)管理,不僅容易出現(xiàn)錯誤,而且分散管理難以控制財務(wù)風(fēng)險。現(xiàn)實中,分公司子公司不受集團的控制,集團下達的通知,往往15個工作日才能上報,且常常流于形式。另外,也因為機構(gòu)層級較多,導(dǎo)致信息上下傳遞緩慢低效,財務(wù)數(shù)據(jù)容易失真。

四、基礎(chǔ)核算人員比例高于管理人員比例,且大部分基層財務(wù)人員無法深入業(yè)務(wù)開展財務(wù)管理工作,支持業(yè)務(wù)力度不夠,財務(wù)人才缺失與人浮于事并存,后備財務(wù)高管人選嚴重缺失。

榆能集團從行業(yè)普遍存在的財務(wù)管理問題及企業(yè)自身背景原因考慮,想通過“建平臺”,統(tǒng)一集團管控,同時“以服務(wù)為核心”的管理中提升子公司對集團的認同感。于是,做出了構(gòu)建財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略選擇,這既是集團夯實管理基礎(chǔ)、提升管控能力的需求,也是榆能集團做大做強長遠發(fā)展的需要,為集團實時掌握各公司情況提供“看得見的眼睛”和“管得住的手”,實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

在定位上,榆能集團財務(wù)共享中心從組織形式上,目前是財務(wù)資產(chǎn)部下設(shè)的中心,主要負責(zé)成員單位的財務(wù)核算、系統(tǒng)的運維、共享單據(jù)的審核以及結(jié)算單據(jù)的支付工作。其目標是:降低管理運營成本、提升管理效益;加強經(jīng)營管控,提升風(fēng)險識別能力和對下監(jiān)控能力;創(chuàng)新財務(wù)管理模式、促進管理轉(zhuǎn)型,進一步提升管理水平。

 管理層思想和員工執(zhí)行力是關(guān)鍵

經(jīng)過多次研究考察,榆能集團提出:以財務(wù)管控為集團管控的底線,建設(shè)以“戰(zhàn)略財務(wù)+共享財務(wù)+業(yè)務(wù)財務(wù)”為組合職能的集團財務(wù)管理思路。

2016年榆能集團提出集團的財務(wù)職能是“管資產(chǎn)、帶隊伍、建平臺、立制度”,手段就是“總會委派、財務(wù)共享、資金集中”。集團對會計核算及資金管理職能重新定位,對財務(wù)隊伍、機構(gòu)間財務(wù)職能重新劃分。根據(jù)集團自身發(fā)展階段和財務(wù)業(yè)務(wù)的集中化和標準化要求,榆能集團確定并出臺了《財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》、《資金集中管理方案》、《總會計師委派管理辦法》、《財務(wù)后備人才庫管理辦法》、《財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)管理辦法》、《會計核算辦法》等一系列財務(wù)制度。

榆能集團涉及煤炭、熱電、化工、物流、新能源等多個細分行業(yè),實施財務(wù)共享難度較大。據(jù)李美霞介紹,為了推進財務(wù)共享的順利進行,集團經(jīng)過多次調(diào)研,結(jié)合集團實際,決定財務(wù)共享先管控較好的部分企業(yè)為試點單位,分期分批次上線。在用友公司的持續(xù)指導(dǎo)和共同努力下,第一批試點從2017年10月項目啟動,11月進行業(yè)務(wù)調(diào)研,2018年1月系統(tǒng)配置搭建,2018年2月試點單位測試,143天14家試點單位全部上線。

一期穩(wěn)定運營一年后,集團接著以“快、準、穩(wěn),即快速推進、準確落實、穩(wěn)步實施”為思路,全面鋪開二期推廣項目,歷時145個工作日完成了剩余42家單位的全面上線。實現(xiàn)了集團的全面財務(wù)共享,包括員工報賬、采購到付款、銷售到收款、憑證到報銷的業(yè)務(wù)共享。

回顧整個財務(wù)共享中心的搭建過程,李美霞表示,建設(shè)財務(wù)共享中心不是財務(wù)部門自己的事,而是集團“一把手”的工作。只有領(lǐng)導(dǎo)充分認識到財務(wù)共享的作用,才能推進共享。我們在建設(shè)共享中心之前向主要領(lǐng)導(dǎo)請示并獲得尚方寶劍的同時,集團制定了詳實的實施方案和縝密的風(fēng)險應(yīng)對措施。另外在實施過程中,加大力度宣傳財務(wù)共享的優(yōu)勢,消除財務(wù)人員的恐懼心理。

二期建設(shè)過程中,我們13個財務(wù)人員既要管理一期上線14家單位又要在5個月內(nèi)開展并實施完成42家單位的二期上線工作,人員少、時間緊、任務(wù)重,我們面對重重困難提出:財務(wù)人員即是系統(tǒng)管理員,全員參與系統(tǒng)配置與搭建。

總之,從項目啟動到全部上線,榆能集團組織現(xiàn)場調(diào)研近45場次,梳理流程并完成56家系統(tǒng)搭建,最終確保財務(wù)共享服務(wù)平臺順利上線運行。在她看來,無論是信息系統(tǒng),還是搭建的工具和方法,或者會計人員的能力問題,這些問題總有辦法解決,但是財務(wù)共享的定位和方向需要管理層下決心,同時,作為根本保證的員工的執(zhí)行力不是每個企業(yè)都具備的。管理者的思想和員工的執(zhí)行力是財務(wù)共享成功建設(shè)的核心,也是決定財務(wù)共享項目最終能否成功的兩個最為重要的因素。

財務(wù)共享撬動“數(shù)據(jù)”價值

通過財務(wù)共享中心的建設(shè),之前提到的財務(wù)管理的問題被一一擊破,榆能集團管理目標也已經(jīng)實現(xiàn),主要表現(xiàn)為五點:

一是業(yè)務(wù)規(guī)范化:業(yè)務(wù)流程種類由集團統(tǒng)一確定,以符合內(nèi)控要求為原則,流程中涉及的審批權(quán)限分級次進行管控與實時監(jiān)控。業(yè)務(wù)流程貫穿各公司各部門、供應(yīng)鏈、共享財務(wù)、預(yù)算、資金全系統(tǒng)。

二是單據(jù)標準化:報賬單據(jù)依照業(yè)務(wù)類型進行標準化分類,報賬單據(jù)統(tǒng)一、規(guī)范,規(guī)范化的應(yīng)用提高了報賬效率。信息采集點前移,業(yè)務(wù)語言自動轉(zhuǎn)換為財務(wù)語言,貼近業(yè)務(wù)前端。

三是控制實時化:內(nèi)控流程、關(guān)鍵控制點固化于信息化平臺中。系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算控制、資金控制。

四是入賬自動化:核算方法統(tǒng)一、核算口徑的統(tǒng)一。自動生成會計憑證信息。全面、準確、細致的采集業(yè)務(wù)前端信息,達到“一點錄入、全程使用”的效果,并保證報賬信息在整個審批流轉(zhuǎn)過程中的完整性,減少信息的重復(fù)錄入。

五是服務(wù)共享化:創(chuàng)新財務(wù)控制方式,集團到各公司、供應(yīng)鏈、共享財務(wù)、等全部打通,財務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的管理協(xié)同作用充分發(fā)揮。審批流程狀態(tài)共享,報賬人、審批人可實時查詢審批情況、狀態(tài)。

李美霞表示,財務(wù)共享上線以后,個性化的管理被標準化的服務(wù)代替,所有會計流程變?yōu)楸馄交�、端對端的作業(yè)流程;會計職能和角色也發(fā)生了變化,行政指派弱化,子公司和分公司的自由度逐步弱化。財務(wù)共享解放了財務(wù)人員,讓更多的財務(wù)人員可以從事高附加值的工作,為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益;讓業(yè)務(wù)人員也了解一些財務(wù)知識,使財務(wù)工作更好地開展。

財務(wù)共享中心的建設(shè)是企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步。下一步榆能集團將借助財務(wù)共享服務(wù),推進企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型,即橫向業(yè)財深度融合,縱向智能財務(wù)的應(yīng)用。橫向業(yè)財深度融合是打通HR、供應(yīng)鏈、收費系統(tǒng)、智慧礦山建設(shè)、生產(chǎn)控制系統(tǒng)等業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)核算系統(tǒng)對接,形成大數(shù)據(jù),實現(xiàn)業(yè)財一體化;縱向智能財務(wù)的應(yīng)用是以財務(wù)共享為基礎(chǔ)、增加OCR應(yīng)用、電子檔案系統(tǒng)、業(yè)務(wù)與財務(wù)分析、智能稅務(wù)、全面預(yù)算控制、大數(shù)據(jù)分析等,形成數(shù)據(jù)全產(chǎn)業(yè)鏈。